| 松下元器件社长：打破“以产品为主导”的观念 |
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| (2012-11-13 17:33:26) 1470人次浏览 |
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无论是在消费领域还是工业设备领域，日本部件厂商都拥有很高的全球竞争力。
2012年1月，松下将元器件业务部门（松下电子部品、松下半导体、三洋电机及松下电工的一部分业务）合并，成立了松下元器件公司。
该公司的年销售额约为1.4万亿日元，作为部件及元器件专业企业，业务达到了全球屈指可数的规模。
该公司对“份额居前的业务集中投入资源”的战略，对思考日本电子部件厂商的发展方向具有深刻意义。
本文分上下两篇刊载对该公司一把手小林俊明的采访。（采访人：蓬田宏树，大久保聪，《日经电子》）
——作为部件企业，贵公司是全球最大规模的实体。
松下元器件的销售额在整个松下集团中排名第二。的确是规模极大的企业。
虽说规模变大，但今后仍继续坚持我们的一贯方针。元器件公司的核心部门之一——
松下电子部品公司自创业之初起，就一直是以“提供对顾客有价值的部件，帮助客户实现整机业务飞跃”为宗旨推进业务的。
松下电器产业创始人的理念是“有好部件才能实现好产品”，这种理念是我们的行动指南，今后仍会继续贯彻。
另一方面，也有必须要转变的观念。有代表性的便是“按照我们的想法制造产品”。
以前，我们的业务部制度极为强势，每个业务部门都各自独立销售自己擅长的通用产品（比如电阻及线圈等），不善于按照每个客户的要求提出多样性方案。
其背景在于，只要听松下电器产业集团的吩咐就能吃上饭的时代持续了太长时间。因此，按照我们的想法策划开发的产品，即所谓“以产品为导向（ProductOut）”的部件有增多的倾向。
然而，在面向集团以外客户的销售不断增加的形势下，原来的做法不适应客户需求的情况日益鲜明。因此，需要彻底打破“以产品为导向”的业务观念。
要打破以产品为导向的机制，原来的组织架构无法应对。这是因为，以纵向分割的业务部门应对客户，无法贴近客户的真正需求。
因此，我们在一线设置了技术团队，成立了可正确感知客户需求、能跨部门提出最佳解决方案的特别组织。这就是现在的“元器件应用本部”的前身（元器件应用中心）。
采取了这种措施之后，能够贴近客户，对客户的问题及要求，能够及时提出解决方案对应。还通过灵活运用公司的展厅等，增加了与客户探讨的机会。
公司展厅中展示我们持有的未来技术，客户对其的反应会对下一步的产品策划产生影响。有不少客户会在讨论中明确自己感到困扰的问题。
对于商品而言，用途非常重要。如果找到合适（Fit）的用途，业务就会成功（Hit）。所以我们公司将其称为“Fit&Hit”。
成功例子就是正在智能手机市场上热销的散热膜“PGS石墨膜”。该产品是在总部研究所的开发项目中诞生的。
这种散热膜在业务化之初一直不火，年销售额还不到10亿日元。后来，一家美国大型智能手机厂商提出要采用。
这家企业要求的产量不是小数，所以设备投资风险相当大。但我说“该方案可行。干吧”！于是接单。
以此为契机，该业务在一年之内规模扩大到了10倍以上，发展成了一项年销售额为100亿日元水平的业务。这可谓是“Fit & Hit”成功实施的例子吧。
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